글로벌 IT 회사인 구글(Google)에 입사를 희망하고 원서를 접수하는 사람이 한 해에 300만명 정도나 된다고 합니다. 

이들 중 최종 합격해서 구글러(Googler)가 되는 사람은 고작 7000여명 정도밖에 안됩니다. 굳이 합격률을 따지자면 약 0.25% 정도를 밑도는 셈입니다.

구글의 CHRO(최고인적자원담당임원)인 라즐로 복 부사장은 그의 저서 ‘일의 규칙(Work Rules)’를 통해 최고의 인재를 뽑기 위한 구글의 온갖 시행착오와 현재 정착시켜 시행 중인 방식을 매우 자세하게 전하고 있습니다.

이 책에 따르면, 구글은 인재를 뽑은 뒤의 교육 훈련을 통한 기량 향상으로 회사의 경쟁력을 확보하는 것보다는, 최고의 인재를 돈과 시간이 들더라도 꾸준히 영입하는 전략을 우선하고 있는 것으로 보입니다.

인사담당부서도 공개 채용 과정과 병행해서 다른 회사에 잘 다니고 있는 인재에게 접근해서 꾸준히 설득하여 데려오는 헤드헌터와 같은 업무로 부서 성격의 절반 이상을 변경했다고 합니다.

구글이 꼭 필요한 한 인재는 결국 어디에선가 제 몫을 하며 잘 다니고 있기 때문에, 공개 채용과 직원의 지인을 추천받는 방식 등을 통해서는 아예 만나기가 어렵다는 현실을 반영한 결과입니다.

최근엔 인재 확보를 위해 M&A를 진행한다는 의미의 ‘어콰하이어(Acquihire=acquire+hire=인재 인수)‘라는 신조어가 생길만큼 우수한 인재가 모여 만든 팀은 M&A와 투자 시장에서 주목 받는 대상이기 마련입니다.

결국 소프트웨어 개발 기업의 경쟁력을 어떤 팀을 구성했냐에 크게 의존하기 때문입니다.

다시 구글의 예를 들면, 이런 '어콰하이어’를 목적으로 인수한 회사의 기존 서비스를 바로 폐쇄하고 인력들도 핵심 인력을 남기고는 정리하는 경우도 비일비재합니다.

물론 팀워크 갖추는 과정에 필요한 개발 방법론과 기획력, 시장에 대한 적절한 타이밍과 인사이트를 반영한 제품 개발력 등을 부수적으로 꼽는 경우도 있습니다. 하지만 이 모든 것들도 결국 사람이 하는 일이고 보면, 결국 모든 경쟁력의 근원은 사람으로 거슬러 올라갑니다.

하지만 경력사원을 선호하는 이런 분위기 속에서도 꾸준히 일정 규모 이상의 신입사원 공채를 지속하는 기업들도 있습니다.

이렇게 선발된 신입사원들에게 회사가 제공해야 하는 교육과정은 일종의 투자라고 볼 수 있습니다.

하지만 멀리 보면, 사업의 영속성을 지탱하는 기초를 다지는 일들을 해 나가는 충분히 납득할만한 투자 과정이라고 생각이 듭니다.

유연한 사고과 기존의 방법들을 우회하거나 전혀 새로운 해법을 제시해야 성공하게 되는 현대 기업의 특성을 감안할 때 신규 인력의 지속적인 공급은 해당 조직의 창의적인 경쟁력에도 도움이 될 것이라고 생각합니다.

특히 국내에서 필요한 경력 인력의 수급이 어려울 정도로 기술을 선도해 나가는 혁신 기업의 경우, 이종 경력자 보다는 오히려 신입사원을 위주로 장기적인 경쟁력 확보를 해 나가는 것이 경제적으로도 효율이 높다고 생각됩니다.

또 기존 구성원들도 후배들을 리딩하며 스스로 관리자로서의 자질과 실력을 갖춰나갈 수 있는 계기가 됩니다. 무엇보다 로열티 높은 신입사원들이 보여주는 조직에서의 헌신은 기존 구성원들에게 긍정적인 자극이 되기도 합니다.

정부에서도 고용정책에 화답하는 일회성이 아니라, 자발적이고 ‘지속적’으로 일자리를 마련해가는 기업을 선별해서 지원을 아끼지 말아야한다는 생각을 해 봅니다.

신입 일자리 창출은 그 자체로도 해당 기업의 가치를 높이는 것과 동시에 사회에 공헌하는 일이기 때문입니다. 게임업계뿐만 아니라 IT업계에서도 공채시즌에 돌입했습니다. 다시 한번 기업의 가치를 생각해보는 시간입니다.

글쓴이=최종신 우리넷 부사장

최종신은?

(주)우리넷 부사장이자 위더스필름 대표이사다. 바른손크리에이티브(구 스튜디오나인) 대표와 바른손커뮤니케이션즈 대표를 역임했다.

세중게임박스 마케팅 팀장으로 마이크로소프트사와 공동으로 엑스박스(Xbox) 사업을 진행했다.

삼성물산에서는 해외사업팀과 신규사업기획팀에서 근무했고, 게임백서 집필위원, 문화체육관광부 콘텐츠진흥전략추진단으로 활발히 활동하고 있다.