아이폰으로부터 시작된 스마트폰의 열풍에 밀려 하락세를 면치 못했던 닌텐도가 최근 일년동안 신기종 '닌텐도 스위치'의 흥행으로 화려한 부활을 알려오고 있습니다.

2017년 3월 출시한 닌텐도 스위치는 출시 시기부터 품귀 사태를 보이며, 유저들의 엄청난 호응을 이끌어 오고 있습니다. 출시 후 한달동안의 판매량이 역대 닌텐도의 콘솔기기 중 가장 빠른 기종으로 기록되기도 했습니다.

지난해 3월 출시 이후 2017년 한 해 동안 판매된 닌텐도 스위치는 전 세계 약 1500만대로 추정되며, 미국 시사주간지 타임(TIME)지가 선정한 '2017년 올해의 전자기기' 1위에도 뽑히기도 했습니다.

판매 실적을 반영한 닌틴도의 주가도 큰 폭으로 상승했습니다.

이번 주의 닌텐도의 주가는 안정적인 4만엔대 중반을 나타내고 있어, 1년 전과 비교해서 약 2배 정도 상승한 것으로 나타나고 있습니다.

연간 이익도 전년 대비 약 4배 이상 급증해서 1200억 엔대에 이를 것으로 예상되고 있습니다. 닌텐도의 연간 이익이 1000억 엔대를 돌파한다면 이는 약 7년 만에 이룬 성과입니다.

이 추세대로라면 과거 닌텐도DS와 Wii의 출시로 최고점을 기록했던 2008년 6월의 6만3800엔을 능가할 것이라고 증시 관계자들은 예상하고 있습니다.

그 이유는 닌텐도 스위치가 시장에서 여전히 공급 부족을 보이고 있다는 것입니다.

최근 일본의 경제지 다이아몬드지와의 인터뷰에서 닌테도의 기미시마 사장은 "지난해 출시 시기에는 년간 생산량을 1000만대 정도로 정했었는데, 이유는 전 기종인 Wii U의 누적 판매량인 약 1400만대를 최대치로 보았기 때문이었다. 당시 1000만대도 상당히 목표치가 반영된 수치라는 검토 의견이 있었다."고 말했습니다.

닌텐도의 이러한 예상을 뛰어넘어 2017년의 판매량이 무려 1500만대를 넘어서자 지속적으로 품절사태가 발생했고, 10월부터 연간 생산량을 약 40% 증산하기에 이르렀지만 지난 해 연말 홀리데이 시즌까지도 시장 내 물량 부족은 완전히 해결되지 못했었습니다.

따라서 이러한 시장 내 수요와 출시 이후 판매추이로 미뤄볼 때, 닌텐도 스위치가 누적판매량 1억대를 기록했던 닌텐도 Wii의 판매량을 능가할 가능성이 높다는 전망이 나오고 있으며, 주가의 추가 상승여력도 여전히 충분하다는 관측을 받고 있는 것입니다.

■ 오랜 전통의 교토식 경영의 원칙 지켰다

이와 같은 닌텐도의 부활 원인은 아래 세 가지로 요약해 볼 수 있겠습니다.

첫째는, 닌텐도가 일시적인 어려움 속에서도 오랜 전통의 교토식 경영의 원칙을 이어갔다는 점입니다.

닌텐도를 비롯 우리에게는 세라믹 칼로 유명한 종합전자부품 회사인 교세라,  독보적인 정밀 모터의 소형화 기술을 가진 일본전산, 세계 엔진 계측기 시장의 80%를 장악하고 있는 호리바 제작소 등이 잘 알려진 교토식 경영의 성공 기업입니다.

닌텐도는 심각한 불황에도 불구하고 전문 영역의 범주를 지켜나가는 뚝심을 보여 왔습니다.
글로벌 시장을 공략하기 위해 사업을 다각화하고 선진 경영을 도입하는 도쿄식 기업 경영과 반대로, 내부 인력에 의한 승계로 지속적인 원칙을 고수하는 경영 기반을 확보한 가운데 전문적인 기업 활동의 영역을 고수하는 교토식 경영 방식을 지속해 나간 것입니다.

또, 닌텐도(Nintend)의 3대 회장 야마우치 히로시(Yamauchi Hiroshi)가 2002년 스스로 은퇴를 결정하고 후임 사장으로 선택한 이와타 사토루(Iwata Satoru)가 시장의 변화와 심각한 매출 폭락에도 불구하고 주주들의 신임을 통해 계속 사장직을 수행할 수 있었던 것도 교토식 기업의 정서가 있었기 때문에 가능했다고 보여집니다. 경영자의 책임과 권한이 보장되고 주주들이 이를 신임하여 일관된 정책의 지속을 가능하게 하는 고집이 느껴지는 부분입니다.

또 협력업체를 아우르는 기업들의 관계를 중시하는 교토식 경영 체계도 불황 타계에 큰 몫을 한 것으로 보여집니다.  교토 지역의 업체들을 중심으로 하는 닌텐도의 강력한 협력 업체 커뮤니티는 초기 닌텐도 스위치의 물량 부족사태를 빠르게 해결하며 증산 체계를 갖추는 데 그 위력을 발휘했습니다.

닌텐도의 키미시마 사장은 생산량을 늘리기 위해 교토의 제조사와 부품사들을 직접 접촉하여 빠른 증산 체계를 독려했다고합니다. 이 결과 닌텐도 스위치의 현재 생산량을 초기보다 무려 50%나 증가한 1500만대로 늘릴 수 있었습니다. 만약 닌텐도가 어려울 때 협력 기업들과의 관계를 느슨하게 가져가거나, 외면하는 정책을 구사했다면 얻을 수 없는 기민한 위기 대처 능력을 가졌다고 볼 수 있는 대목입니다.

2002년 마이크로소프트가 Xbox를 출시하면서 닌텐도의 서드 파티(3rd Party) 개발사들을 찾아다니면서 파격적인 조건을 제시하면서 소프트웨어 지원을 해 달라고 했을 때에도 별다른 이탈이 없었던 것도 협력관계를 중시하는 닌텐도의 경영 방식 때문이 원인이었다고 생각됩니다.

■ 야마우치 히로시 사망 이후 다쓰미-시게루-겐요 경영진 팀워크 부활

두번째는 경영진들의 팀워크 부활의 원인으로 들 수 있습니다.

타계한 이와타 사토루 전 사장은 닌텐도에 정식 입사한 공채 출신이 아닌 독자적인 협력업체로 출발했다가 경영 악화로 1992년 닌텐도의 관계사가 된 HAL연구소 출신이었습니다. 대학 졸업 후 이 연구소에 1982년 말단 신입사원으로 들어가 승진을 거듭해 1993년부터 사장직까지 오른 인물입니다.

이와타 사토루 사장은 취임 이후 2002년부터 닌텐도DS, 위(Wii) 등을 대히트시키며 기업 가치를 최고의 자리로 올려놓았습니다.

하지만 닌텐도의 정점을 찍고 난 뒤 스마트폰의 영향 등으로 잇단 후속 기종이 부진했음에도 불구하고 야마우치 히로시의 신임을 통해 계속 사장직을 역임하며 닌텐도의 재도약을 모색했었습니다. 하지만 닌텐도 재도약의 꽃을 피우기도 전인 2015년 7월 담관암으로 별세하며 업계에 충격을 주었습니다. 그 당시로는 닌텐도의 부활은 요원한 일인 것처럼 보였습니다.

이후 갑작스러운 사장의 부재 상황을 125년이 넘는 전통의 교토 기업 닌텐도가 어떻게 헤쳐 나갈 것인지에 세상의 관심이 쏟아졌습니다.

후임 사장으로 선출된 기미시마 다쓰미 닌텐도 사장은 1950년 4월 도쿄 출생으로 명문 히또쯔바시 대학을 졸업하고 일본 산와은행을 거친 은행원 출신입니다.

닌텐도와의 인연은 2000년 닌텐도의 자회사 포켓몬컴퍼니 사장으로 발탁되면서 시작되었고, 이후 미국 닌텐도 사장과 본사 상무를 거쳐 이와타 사장에 이은 닌텐도의 5대 사장에 오른 인물입니다. 그는 줄곧 재무경영을 맡아온 경력을 가지고 있어서,  위기 상황에서의 닌텐도가 안정적인 경영을 이어나가는 데에 중점을 둔 인사라는 평가를 받았습니다.

이 당시 당초 세인들로부터 사장직에 오를 것이라는 기대를 받았던 미야모토 시게루(Miyamoto Shigeru)는 핵심 영역인 소프트웨어 부문을 계속해서 총괄하기로 했고, 하드웨어 개발을 총괄하는 다케다 겐요(Takeda Genyo)와 함께 현업을 중심으로 하는 굳건한 역할을 담당하기로 합니다.

이들 3명 경영진의 팀웍을 통해 이와타 사토루 사장의 타계 이후 2년이 지난  2017년 새로 출시한 기종이 바로 닌텐도 스위치(Nintendo Switch)입니다.

위기상황에서 자그마한 분란도 없이 철저한 팀웍이 발휘되어 전문 영역에 중심을 둔 경영진의 팀웍을 통해 흔들림 없이 차세대 기종의 출시를 추진할 수 있었다는 점은 오늘날 닌텐도 부활의 또 다른 원동력이라고 생각하기에 충분합니다.

■ 기존 콘솔 문법을 파괴한 독창적인 개념 ‘스위치’ 탄생

마지막으로 닌텐도의 부활을 이끈 도 하나의 원인은 기존 문법을 따르지 않는 독창적인 방향 제시입니다.

닌텐도 스위치가 출시와 함께 이토록 시장의 뜨거운 반응을 이끌어낸 것은 기존의 거치형 게임기와 휴대용 게임기로 나뉘어 있던 콘솔의 문법을 파괴했기 때문으로 보입니다.
 
즉 거치형과 휴대용을 통합한 새로운 개념으로 스위치를 구성해서 ‘TV모드’, ‘테이블 모드’, ‘휴대 모드’의 총 3가지 형태로 게임을 사용할 수 있게 한 것입니다.

본체는 6.2인치 정전용량 방식 터치스크린을 채택해서 스마트폰이나 패드에 익숙해진 게이머들의 사용방식을 그대로 가져올 수 있게 했습니다. 또 양쪽에 조이콘을 장착해서 컨트롤러로 보다 더 정교한 게임 플레이를 할 수도 있습니다.

닌텐도는 과거에도 닌텐도DS를 통해 시장의 흐름에 역행하는 독창성을 제시하여 크게 성공한 적이 있습니다.

당시 소니와 마이크로소프트가 하드웨어 성능 경쟁을 통해 고퀄리티 게임을 앞다투어 마케팅 포인트로 내세울 때, 상대적으로 저사양의 부품을 조합해서 듀얼 스크린과 터치라는 새로운 방식의 게임 플레이를 제시하는 닌텐도DS로 시장의 판도를 바꾼 것이 그 예가 되겠습니다.

당시 닌텐도는 이미 양산이 진행되어 가격이 낮아진 부품을 채용했기에 출시 시기부터 하드웨어에서도 마진을 확보할 수 있어서 더 큰 수익을 가져갈 수 있었습니다. 하드웨어 성능의 경쟁보다는 사용자의 새로운 경험을 자극하여 시장의 변화를 도모했다는 점에서 현재의 닌텐도 스위치 열풍과 일맥상통하는 점을 발견할 수 있습니다.

■ 슈퍼마리오 등 철저한 I.P 관리...‘슈퍼 닌텐도 월드’ 개장 계획

또 지속적으로 슈퍼마리오 등의 I.P(지적재산권)에 대한 철저한 관리를 해서, 세대를 이어가는 연결고리로서 자리매김을 할 수 있도록 했다는 점도 닌텐도의 중요한 성공 요인이라고 볼 수 있습니다.

만약 모바일 게임의 열풍 속에서 부진을 만회하기 위해 손쉽게 선택할 수 있었던 닌텐도 I.P의 라이선스 부여를 통한 수익 획득을 도모했다면, 장기적으로 볼 때에는 닌텐도의 핵심 경쟁력의 유실을 피하지 못했을 것입니다.

현재 닌텐도가 취하고 있는 모바일 시장의 대응 전략은 철저하게 주도권을 행사하면서 제한적인 참여를 하겠다는 것으로 읽혀집니다. 스스로 과거 아타리의 몰락을 조제남조(粗製濫造, 조악한 제품을 함부로 많이 만듦.)라고 정의하고 이를 경계했던 닌텐도로서는 어쩌면 당연한 대응 방식이라는 생각도 듭니다.

하지만 경영 위기 상황에서 보유한 내부 자산의 다각적인 활용을 통해 충분히 예측되는 단기의 이익을 얻을 수 있는데도, 이를 장기적인 관점과 기존의 원칙 고수를 위해 제한하기까지에는 많은 어려움이 있었으리라고 짐작해 볼 수 있습니다. 하지만 닌텐도는 32%의 지분을 보유한 관계사 나이언틱랩스를 통해 선보인 포케몬고를 통한 전세계적인 흥행돌풍으로 이미 보유 I.P에 대한 위력을 각인시킨 바 있습니다.

이처럼 자사 I.P에 대한 철저한 관리를 통해 2017년 한 해 동안 닌텐도 스위치 용으로 발매된  ‘슈퍼 마리오 오디세이’는 900만 장, ‘마리오 카트8 디럭스’는 730만장이 판매되는 기록을 세워가고 있습니다.

이에 자신감이 붙은 닌텐도는 철저한 자사의 주도권을 위주하는 보유 I.P의 확대 전략을 구사해 나갈 것으로 전망됩니다. 최근 미국의 대형 영화사 유니버설 픽처스를 파트너로 하여 미야모토 시게루가 공동 제작자로 참여하는 애니메이션의 제작을 공식화하였고, 2020년 도쿄올림픽에 맞춰 테마파크인 ‘슈퍼 닌텐도 월드’의 개장 계획도 공식 발표했습니다.

이처럼 자사 I.P를 통한 수익 구조를 단순한 라이선스 판매가 아닌 자사의 주요 사업 영역으로 신중하게 추가해 나간다면, 이후 닌텐도의 기업가치 상승에 크게 기여할 수 있을 것이라고 판단됩니다.

닌텐도는 기존 콘솔게임 업체가 강력한 고정 유저들의 호응을 주요 성장 동력으로 하는 데 반해서 닌텐도는 게임 유저의 외형을 확대하려는 어려운 게임을 지속적으로 추진해 오고 있습니다. 미세한 컨트롤러의 조작 방식을 대체하기 위해 그동안 닌텐도가 선보였던 다양한 방식의 유저 경험들은 기존 게임 유저들보다는 전혀 게임기에 접할 기회가 없었던 일반 잠재 고객들까지 포괄하는 폭 넓은 저변 확대 전략이었습니다.

■ 골판지로 조립되는 ‘라보’ 한달만에 1000만 뷰...닌텐도 혁신의 방향 제시

최근 티저 동영상으로 발매를 알린 '라보(LABO)'는 이러한 전략의 일환으로 보여집니다.

올 4월 출시를 앞두고 예약판매를 하고 있는 라보는 닌텐도 스위치의 본체와 컨트롤러, 소프트웨어 등을 이용해서 골판지로 조립되는 일종의 확장판으로 볼 수 있습니다.

유저는 사용설명서에 따라 골판지를 접고, 오리고, 붙여서 라보를 완성한 뒤에 닌텐도 스위치 본체와 컨트롤러를 집어 넣으면 실제 움직이는 골판지 액세서리를 통해 게임 플레이를 할 수 있다는 컨셉입니다. 이를 소개하는 공식 홍보 동영상은 유튜브를 통해 배포 한달만에 천만뷰를 돌파하며 엄청난 관심을 불러일으키고 있습니다.

디지털 게임기기를 실제 눈으로 보고 만지며 가지고 놀 수 있는 아날로그 감성의 골판지 액세서리와 결합해서 전혀 새로운 유저의 경험을 제공하는 라보는 닌텐도의 혁신이 어느 방향으로 향하고 있는가를 읽을 수 있게 해 줍니다.

온 가족과 함께 어린아이부터 부모가지 함께 즐기는 닌텐도의 새로운 제품군 라보를 통해서 세대를 아우르는 닌텐도의 질긴 생명력은 앞으로도 계속 지속될 수 있을 것이라는 생각을 해보게 됩니다.

한 기업이 철저한 위기상황을 극복하며 새로운 도약을 하는 과정을 지켜본다는 것은 우리에게 많은 점을 시사하게 됩니다. 위에 언급했던 다양한 점들이 모두 함께 어우러져 그 화려한 부활의 원동력이 될 수 있다는 점은 경이롭기도 합니다.

하지만 실천 가능한 그 어떤 것이라도 현재 우리 기업들이 처한 여러가지 위기 상황 극복의 실마리가 될 수 있다는 점에서 닌텐도의 부활 원인을 살펴본 보람이 있다는 생각을 해 봅니다. 독단이 아닌 경영진의 팀웍을 기반으로 해서, 시장의 흐름과 기존 원칙을 맹목적으로 쫒지 않고 새로운 혁신을 제안할 수 있는 지속가능한 조직원들의 헌신이 있다면 그 어떤 위기라도 반드시 극복할 수 있다는 자명한 원칙을 확인하게 됩니다.

최종신 제이스퀘어 대표

최종신 대표는 
 
바른손크리에이티브(구 스튜디오나인) 대표와 바른손커뮤니케이션즈 대표를 역임했다. 세중게임박스 마케팅 팀장으로 마이크로소프트사와 공동으로 엑스박스(Xbox) 사업을 진행했다.

삼성물산에서는 해외사업팀과 신규사업기획팀에서 근무했고, 게임백서 집필위원, 문화체육관광부 콘텐츠진흥전략추진단으로 활발히 활동하고 있다.